最近跟几位在县域农商行干了五六年的基层朋友吃饭，酒过三巡就开始倒苦水：“总行大楼越盖越气派，里面的人越来越多，我们网点的工资条却越来越薄。”
这句话不是个别员工的吐槽，而是近三年来不少县域农商行里正在发生的真实情况。一边是总行机关部门越拆越细、岗位越设越多，一边是一线柜员、客户经理的薪酬不增反降，这种“头重脚轻”的结构失衡，正在悄悄动摇农商行服务县域的根基。
一、看得见的“膨胀”：总行大楼里的人越来越多
如果你去过一些县域农商行的总部，大概率会发现一个共同点：大楼越建越大，办公室越隔越多，连食堂的饭点都要分两批才能装下所有人。
一位东部县域农商行的中层干部告诉我，五年前他们总行只有综合部、信贷部、风控部等6个部门，如今已经拆成了13个，光是跟“风险”相关的就有合规部、授信审批部、不良清收部、反洗钱中心等4个部门。每个部门都要配经理、副经理、专员，有些岗位甚至“一个萝卜一个坑”，明明一件事两三个人就能干，硬是拆成了五六个岗。
更让基层员工无奈的是“借调”成风。总行机关缺人，第一反应不是对外招聘，而是从基层网点借调业务骨干。去年中部某县农商行，一次性从乡镇网点借调了8名客户经理到总行做“数据整理”，导致基层网点的贷款投放进度直接拖慢了两个月。
基层员工的感受更直接：以前一个网点5个人能覆盖整个乡镇的存贷款业务，现在只剩3个人，既要办柜台业务，又要跑农户贷款，还要应付各种检查，下班时间从下午5点拖到了晚上8点，但工资条上的数字，却比三年前少了近两成。
这种“总部膨胀、基层失血”的现象，本质上是管理模式的异化。很多农商行把“精细化管理”当成了部门拆分的理由，以为条线越细、岗位越多，风险就越小。但实际运行中，反而陷入了“人越多越要协调，越协调越需要人”的恶性循环。
二、看不见的“挤压”：基层员工的钱去哪了？
一线员工工资越来越少，问题到底出在哪？我们可以拆解成三个真实的行业逻辑：
1. 管理成本吃掉了基层薪酬
总行机关的扩张，直接带来了管理成本的飙升。一位西部县域农商行的财务人员透露，他们总行的人力成本占全行总成本的比例，已经从五年前的35%涨到了现在的52%。这些成本里，不仅包括机关员工的工资、福利，还有办公楼的维护、会议经费、差旅开支等间接费用。
而农商行的利润来源，主要靠基层网点的存贷利差。当总部的管理成本越来越高，能分给基层的利润就越来越少。更关键的是，很多总行机关的考核指标，跟基层业务贡献脱钩——机关员工的薪酬只看“有没有完成内部报表”“有没有通过监管检查”，不看“基层网点的贷款增长了多少”“客户满意度有没有提升”。
这种“旱涝保收”的考核导向，让资源持续向总部倾斜，基层员工的薪酬自然被挤压。
2. 合规压力催生“冗余岗位”
近年来，金融监管的要求越来越细，反洗钱、普惠金融、乡村振兴等各项政策都需要专人落实。为了满足监管要求，农商行不得不增设大量合规、风控类岗位，而这些岗位几乎都放在总行。
比如，以前一个风控专员可以覆盖全行业务，现在要拆成“对公风控”“零售风控”“涉农风控”三个岗；以前一个合规岗负责所有文件审核，现在要分成“反洗钱合规”“信贷合规”“消费者权益保护合规”等多个岗位。这些岗位不直接创造收益，但必须占用人力成本，最终都要由全行利润来承担。
基层员工对此的感受是：“我们在外面跑业务、拉存款，总部的人在办公室里写报告、做检查，最后我们赚的钱，还要分一大半给他们发工资。”
3. 历史遗留问题导致“能上不能下”
很多农商行脱胎于农信社，人员管理上带有浓厚的“国企痕迹”。机关员工一旦调上去，就很难再回到基层；基层员工想调到总部，却要靠关系、熬资历。这种“能上不能下”的机制，导致总部人员只增不减，基层队伍却持续失血。
一位北方县域农商行的老员工说：“十年前跟我一起进网点的同事，现在一半都调到了总行，剩下的要么跳槽去了城商行，要么干脆转行。现在网点里的年轻人，干满两年就想走，留不住人。”
人员结构的僵化，进一步加剧了“头重脚轻”的问题——总部人满为患，基层却没人干活，业务质量和服务效率自然下降。
三、失衡的代价：不止是员工抱怨
这种“总部膨胀、基层失血”的结构失衡，带来的影响远不止员工抱怨那么简单，正在从三个层面侵蚀农商行的核心竞争力：
1. 基层服务“最后一公里”正在松动
农商行的初心是服务“三农”和县域小微企业，而这些服务的落地，全靠基层网点的员工。当一线人手不足、薪酬下降时，服务质量必然打折扣。
比如，以前客户经理每周会下乡走访农户，现在可能半个月才去一次；以前柜台员工会耐心给老人讲解存款产品，现在因为人手不够，只能加快办理速度，导致客户投诉增多。这种服务弱化，正在让农商行失去最核心的“县域熟人信任”优势。
2. 市场竞争力被悄悄削弱
随着股份制银行和城商行下沉县域市场，农商行的传统地盘正在被蚕食。而基层员工的流失，直接导致客户资源的流失——很多客户经理跳槽后，会把自己维护的农户、小微企业客户带到新的银行。
同时，总部的臃肿也让农商行的决策效率变低。一个基层网点的贷款申请，以前3天就能批下来，现在要经过总行3个部门的审核，至少需要7天。在讲究“短平快”的县域金融市场，这种效率劣势正在让农商行失去更多机会。
3. 县域金融的根基正在动摇
作为县域金融的主力军，农商行的服务能力直接关系到乡村振兴的落地。如果基层网点持续弱化，农户和小微企业的融资需求就得不到及时满足，进而影响县域经济的活力。
比如，去年中部某县的蔬菜种植户，因为农商行基层网点人手不足，贷款审批延迟，错过了育苗的最佳时间，直接导致当年减产30%。这种“小问题”积累起来，最终会变成影响地方经济的“大隐患”。
四、破局之路：让“机关为基层服务”
要解决这种失衡，不能只靠员工抱怨，更需要农商行从顶层设计上做出改变：
1. 先做“减法”：合并冗余部门
很多农商行的部门拆分已经到了“为了拆分而拆分”的地步，比如“零售部”和“小微金融部”的职责高度重叠，“综合部”和“行政部”的工作内容几乎一致。推行“大部制”整合，把重叠的部门合并，减少不必要的协调成本，是第一步。
比如，浙江某县域农商行去年把12个总行部门合并成6个，每个部门都明确“为基层服务”的KPI，比如信贷部的考核指标里，必须包含“基层贷款审批时效”和“网点满意度”，倒逼机关部门真正为基层解决问题。
2. 再做“倾斜”：薪酬向一线看齐
建立“谁创造价值谁拿更多”的分配机制，把薪酬的天平向基层倾斜。比如，客户经理的绩效与贷款投放量、不良率直接挂钩，柜员的绩效与客户满意度、业务量挂钩，而总行机关员工的薪酬，必须与基层业务指标完成情况联动。
广东某县域农商行去年调整了薪酬体系，基层员工的绩效占比从40%提到了60%，总行机关员工的绩效则拿出30%与基层网点的KPI绑定。调整后，基层员工的平均收入提高了18%，总部的加班申请量却减少了25%——因为机关员工开始主动帮基层解决问题，而不是坐在办公室里等报告。
3. 用“科技”替代“人力”
通过数字化转型，减少冗余的人工岗位。比如，推广智能柜员机替代人工柜台，用线上风控系统替代部分人工审核，释放出来的人力可以充实到一线业务岗位。
江苏某县域农商行去年上线了“农户信用大数据平台”，通过卫星遥感、政务数据等技术，自动评估农户的信用状况，把贷款审批时间从7天缩短到1天，同时减少了3个总行风控岗的需求，节省的成本全部用于提升基层员工的薪酬。
4. 借“监管”引导回归本源
监管部门可以在对农商行的考核中，增加“基层服务覆盖率”“员工薪酬公平性”等指标，引导机构回归服务县域的初心。比如，把“基层员工占比”“县域贷款增速”作为监管评级的重要依据，让农商行不敢轻易把资源向总部倾斜。
写在最后
农商行不是“总部的银行”，而是“县域的银行”。只有让一线员工有动力、有保障，让基层网点有活力、有能力，才能真正守住县域金融的基本盘。
那些越盖越高的总部大楼，那些越设越多的机关岗位，最终都要服务于“让农民贷到款、让小微企业活下去”的初心。否则，再气派的大楼，也撑不起农商行的未来；再庞大的机关，也留不住基层的人心。
毕竟，真正支撑农商行走下去的，从来不是总部里的报表，而是田间地头的脚印。
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